【来源:名牌时报】

1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。虽然在中国取得了成功，但韩国的业务却成为家乐福的一大“鸡肋”。2006年４月２８日，家乐福公司宣布以近１９亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商Ｅｌａｎｄ公司。

1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国盈利最多时曾达到一年140亿韩元（约953韩元兑换1美元）。但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以８．８２亿美元出售给韩国新世界百货公司。

沃尔玛、家乐福退出后，留在韩国的外国大型超市，只剩下英国特易购与韩国三星合资的三星特易购和仅有5个卖场的美国好士多。

两大零售巨头的退出给人们留下了很多思考。为什么向来只给别人造成“死亡圈”的它们也会遭此一“劫”？

■ 成熟又排他的韩国零售市场

经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。国内各大零售商如新世界集团、乐天公司，在使越来越多夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。

新世界是目前韩国最大的折扣店连锁商及第三大百货公司，旗下的86家易买得折扣连锁店占据整个韩国零售市场34%的份额。沃尔玛在韩国的16家门店，也即将归入易买得旗下。之前，新世界也曾参与家乐福韩国门店出售的角逐。2005年，新世界集团的折扣店业务的运营利润达5308亿韩元。

乐天公司目前是韩国第三大零售商，旗下的乐天超市占韩国市场12%的份额，也是一家经营得很成功的零售企业。

早在上个世纪70年代，韩国鼎鼎有名的LG集团就开始向零售业进军，到1989年末，LG集团已拥有1177家超市。

面对强大的本土零售企业，沃尔玛和家尔福在进入之初就已意识到，在韩国发展只能是在夹缝中求生存。而韩国零售市场的另一特性，即强烈的排他性，使他们的处境更加艰难。

首先，韩国零售市场的排他性体现在韩国企业与政府的关系上。“目前韩国经济由数量相对较少的几个家族集团企业控制，旗下的产业涉及制造业、房地产业以及零售业等各个领域。”中国社会科学院韩国经济研究专家金英姬认为，“这使当地企业与政府有着千丝万缕的联系，企业可以利用现有的资源来打通各个环节，在竞争中占据优势。” 另一方面，金英姬进一步分析指出：“韩国政府的商业立法和政策监管也在一定程度上阻碍了外资零售企业的扩张。”据上海流通经济研究所所长汪亮介绍，在韩国，外资企业申请开店要举行听证会，一般由行业协会牵头，当地政府、居民以及供应商、零售商参与讨论，这显然对外资零售商不利。即使最终申请通过，也会出现耗时长、开店速度缓慢等问题。但实际情况是，韩国优质的商业网点早已被本土零售企业占据，沃尔玛、家乐福作为后来者，因为没有好的选址资源而引发了后期营运中的一系列问题。

没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期、低价的货源。

目前在中国市场，零售商与供应商是一对一的谈判，沃尔玛、家乐福等利用其大批量的采购压榨供应商。与中国上万家规模不大的供应商“单兵作战”不同，韩国的供应商“得罪不起”。在韩国，零售商谈判要面对的是供应商协会或联盟，因此家乐福不能像在中国一样收取“进场费”，这一大利润来源被切断。

■ 爱国又挑剔的韩国消费者

韩国的消费者一向以挑剔闻名，他们坚持对商品和服务品质的追求。对食品，他们对新鲜度的要求极高；对购物环境，即使是在大卖场，他们也希望能够享受百货商店一样的体验。这种对品质和服务的追求，使他们对价格并不敏感。因此，沃尔玛和家乐福推行的低价战略，即一味地向消费者提供廉价产品的战略，并没有给他们在韩国消费者中的好感度加分。

爱用国货是韩国消费者另一大显著特征。不管哪一领域，从汽车、手机到化妆品，韩国人喜欢国货的习惯一直令人