【来源:中国经济时报】

“商业是一种规模经济，没有规模，基本就失去了竞争力。有规模，才能形成货源优势和渠道优势，形成很强的竞争力。”在接受中国经济时报“‘十一五’蓝图中国行”记者组的专访时，山东省商业集团总公司董事长季缃绮就零售业竞争发表了自己的看法：“随着中国正式加入ＷＴＯ，各种市场准入限制的取消，外资零售企业大举进入，国内零售业与国际商业巨鳄的全面碰撞已无可避免。”

“这是一场战争”，在季缃绮看来，国内零售业与国际商业巨鳄的实力对比仍然差距巨大，明显处于弱势地位。

他认为，外资企业在资金、人才、经营和管理等诸多方面都具有强大的优势，而国内企业普遍存在理念落后、机制陈旧、规模偏小、管理水平低下的弊端。随着外资企业大规模进入，市场竞争进一步加剧，一大批国内零售企业将面临着被别人并购、重组或者是干脆垮掉的严峻危机。“当然，在比较长的时期内，国内零售市场的竞争局面在总体上还将处在一个外资企业进攻、国内企业防御的阶段。而具体布局上，外资企业的个别零售业态将在大城市中占有一定的优势，中小城市则仍由国内企业占据主导地位。”季缃绮说。

中国从１９９２年开始对外开放国内的零售市场，到现在已有十多年之久。据有关资料统计，目前，世界５０家最大的零售企业，７０％以上已在中国抢滩登陆，其中沃尔玛、家乐福、麦德龙、太平洋、百盛等更是已经形成了一定的网络规模。

面对外资企业的凶猛进攻，国内零售企业何去何从？季缃绮认为，外资企业虽然优势很大，但也存在不熟悉情况、不了解市场，甚至水土不服的劣势。零售企业的扩张和发展，如果不能实现本土化经营，最终必然会走向失败。

同时，国内企业应当坚定自己的发展战略，“让开大道，占领两厢”，尽量避开正面竞争，首先在中小城市站稳脚跟，巩固自己的区域竞争优势，然后再逐步向外扩张，拓展生存空间。

从山东商业集团的自身环境来看，“我们的思路是，紧跟山东的市场，在山东通过立体开发，形成绝对的区域性竞争优势。按照我们的规划，明年我们在各地级市要有一家以上大型的银座百货店，在县级市开５００家零售店，一些乡镇或者经济条件比较好的村子也开始由县里往下延伸。这样，在山东我们就实现了全面覆盖，形成了竞争的绝对优势。”

他表示，在此基础上，山东商业集团还要实现由区域的优势品牌向全国的优势品牌转化。“按规划，我们将从２００７年下半年，在全国进行大面积建店。我们在山东立住脚之后，就要沿周边的经济区域往外延伸，通过兼并联合的形式，整合社会资源。我们目标是，到２０１０年，零售业达到１５０个亿。”

季缃绮有理由保持信心。在他看来，针对外资企业的规模优势，国内企业走连锁经营的路子，加快扩张步伐，力图快速做大企业，提高自己抵御市场风险的能力，是一个必然的选择。因为在现代市场经济条件下，单打独斗的零售企业已很难生存。只有连锁经营才有可能站稳脚跟，依靠规模优势，赢得规模效益。但外资企业的优势不仅仅在于规模的庞大，更在于其内在的经营理念及营运管理技术的超前和优越，这才是他们的核心竞争能力。国内企业必须注重质的提高，把企业做强，切实提高自己的竞争能力。否则，企业规模再大，生存能力仍然有限。所以，未来的商业竞争，既是经营规模的竞争，也是企业管理素质的竞争。“这两点相辅相成，不可偏废。”季缃绮说。

“当然，最关键的，还是巩固自己的竞争优势，形成自己的核心竞争力。”季缃绮认为，把企业搞好，措施可以说有很多，但归根到底，一是创立经营特色，二是培育企业的核心竞争能力。

　创立经营特色，就是要实现企业的差异化经营。任何企业都不可能把市场通吃，必须学会寻找自己的市场空间。其次，要顺应各种业态的发展趋势，及时调整商品组合。

其次是要培育企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是同行很难模仿和跟进的运作经验，是企业参与竞争、取得竞争优势的法宝。从现代零售商业的发展趋势看，培育企业的核心竞争能力关键是培育企业的核心技术。其中最重要的，一是切实改善采购技术，二是提高信息管理技术。

“ＩＴ界有一句名言：昨天的解决方案，就是今天的问题；同样零售商界也有一句名言：零售业是对应变化的行业。为什么这么说呢？因为市场环境不断变化，目标顾客的消费需求不断变化，零售业只有不断地做出适应性的调整才能生存下去。”季缃绮说。

“但现实的问题是，我们对零售业的认识还不够深刻”，季缃绮认为，这主要表现在两个方面