中共“十七大”将提高自主创新能力，建设创新型国家，作为国家发展战略的核心和提高综合国力的关键。由此发端，近年来国内经济主体的创新活动进入加速期，涵盖了技术创新、体制机制创新、管理创新、模式创新等诸多方面。其中，流通领域的创新呈现出高频度、综合性特征，尤以商业模式的创新最为活跃。

　　萨繆尔森说过：“商业是最古老的艺术，最新颖的文明”；另一位经济学家熊彼特认为，市场经济增长的主要推动力是企业家精神，而创新正是企业家精神的核心；管理学“教父”德鲁克则把创新与企业的命运联系起来：“对企业来讲，要么创新要么死亡。”有业内专家指出，已存续几千年的商业之所以至今依然是朝阳产业，呈现出“苟日新，日日新，又日新”的气象，压力和动力缘自市场竞争，提升和进步出自不断创新，而创新的推手和“灵魂”则来自流通领域中的企业家精神。

　　从上世纪九十年代中期开始，借助于有限度的零售业开放试点，中国本土零售商业开始了最初模仿性的业态创新。之后的几十年，国内流通领域的创新活动一直没有停下过脚步，逐步从零售领域扩展到物流、批发和各类服务行业，渗透到流通业的经营思想、技术手段、管理方法等诸多方面。近年来，本土流通企业的创新活动逐步摆脱单纯的学习模仿，愈来愈多地增加了自主创新元素，而在华外资流通企业在商业模式的本土化创新上也愈发深入，双方共同推动着中国流通业在现代化的征程中不断迈进。这方面成功的创新案例不胜枚举，以下仅从创新商业理念的视角做一点归纳分析，以求起到管中窥豹的效果。

　　1.从售卖商品到售卖生活方式

　　这是近年来少数大型百货店和购物中心商业理念上的重大变化，为此推出了众多商业模式上的创新。例如杭州大厦在继续其高端定位的同时，正在以“售卖生活方式”为新的经营宗旨，将其巨大的高档商品卖场改造成向中产阶层和白领提供综合消费的生活场馆；它还在周边城市高档社区推出了全新的业态——城市生活广场，其中既有超市，也有许多与居民生活息息相关的现代服务项目，以此满足社区居民的日常生活消费及休闲。在“售卖生活方式”的理念下，许多原以百货为主的大型零售场所正在大量增加服务项目，以“一站式生活消费”挑战大卖场的“一站式商品购物”。被称之为中国首家“未来超市”的合肥乐城超市，则提出“贩卖的不是商品，而是快乐的生活方式”。从理论上说，消费的概念要大于购物，传统零售业从售卖商品到售卖生活方式，是商业理念和商业模式的重大创新，由此增加了许多连带消费，尤其是生活服务和娱乐消费，从而为吸引客流、扩大销售打开了一扇新的大门。

　　2.业态深度细分与业态业种融合

　　前者以百货店最为典型，主要目的是按照不同的客户群设计不同的百货业态，以增强销售的针对性、适应性和客户黏性。例如，大商集团以“全景式现代商业”为目标，通过合资、并购和自建，形成了麦凯乐这类高端百货、千盛这类时尚流行百货，以及各种老字号的现代综合百货等，从而使其百货业态在细分基础上系列化，覆盖于各类不同的客户群。又如，王府井百货推出了“四下一上”的百货业态，即地面上有综合百货、精品百货、时尚百货和准购物中心百货等四种百货业态，“天上”则有百货网店，从而构成多维度、立体化的百货业态集群。华润万家作为超市业态细分的“标杆”，其创新的最大亮点在于不断创造出适合不同消费层的新业态，并成功营造出多种业态的协同互补效应。此外，业态业种相互混合与随情变异，成为商业模式创新的另一条重要路径。如今随着不少商业企业经营范围和经营模式的不断变迁，已经很难将其归入某种“国标”业态，许多零售企业混搭了大量服务类经营项目，而相当一部分购物中心服务性消费尤其是餐饮收入已超过购物销售额，从而使购物中心业态的称谓显得有些名不符实。可以肯定地说，伴随着商业竞争的加剧和服务性消费比重的上升，未来零售商业模式的创新将破除业态界限并融入更多的服务业种。例如，发展极为迅速的江苏的孩子王就实行一种全新的商业模式，它不仅经营准妈妈和0-14岁儿童所用的全部商品，而且提供婴儿游泳、儿童游乐、早期教育、摄影及才艺培训，以及产后恢复等系列化服务，称其为服务性零售商业当不为过。今后，这类业态业种融合、“非标准化”的商业企业会越来越多。

　　3.逆向思维、错位竞争、内功制胜

　　打破习以为常的思维方式是创新思想得以产生的逻辑起点，而独辟溪径的逆向思维往往成为制胜关键，纵观流通行业中的成功创新主体几乎都是从思路到行为“与众不同”者。同时拥有大润发和欧尚两个超市品牌的高鑫零售就是这类典型：当众多国内外大牌零售商纷纷到一、二线特大城市开店时，它却把70%的门店开在了三、四线城市甚至乡镇，避开了与强大对手正面竞争；当几乎所有大卖场在同一品牌上开展价格血拼时，它选择了经营不同品牌的同类产品；在国内零供关系处于高度紧张、供应商叫苦不迭的大环境下，它却与供应商建立了“不压榨、不拖欠、不为难”和谐共赢的供应链关系；在许多零售企业把提高毛利率作为增加利润的不二法门时，它却将努力的重点放在了内部挖潜上。2013年高鑫零售在毛利率低于一些外资同行的前提下，净利润率达到3%，而营运支出占营业收入的百分比只及Tesco（乐购）的一半，全部323个大卖场无一亏损。近年来，以坚持自营声名鹊起的安徽安德利百货在创新商业理念和制度化精细管理上，也体现了逆向思维、错位竞争、内功制胜的特点。其自营相对于当今国内百货业通行的联营显得十分“另类”，但却获得持续成功；其经营发展方针也不是做大做强，而是“不做全国做区域，不做全能做功能，不做第一做唯一”。它在巢湖地区集中发展从而成为强势企业，即使沃尔玛在巢湖市的大店也无法与之争锋；它建立的五个方面的管理机制，非常有效地完善了商品自营功能；此外，它懂得第一是可以被超越的，而“唯一”别人却无法取代。

　　4.从制约经营发展的“瓶颈”入手，创造高效的商业模式

　　在这方面，服务行业的创新案例较多。其中，洗衣业中的荣昌公司独创的“1带4十联网卡”模式，一举摘除了影响传统连锁洗衣业发展的六条“绑索”，解决了洗衣行业存在的特许方管不住加盟商的问题，同时做到了荣昌、加盟商和消费者三方受益。荣昌创造的“e袋洗”收费方法更是既简便又有趣，将原来100多种洗衣收费变为一种——无论你在袋中塞进多少衣物，都按一袋衣物收费，荣昌还教顾客如何在袋中多装衣物以节省洗衣费用，增加了此项服务的娱乐色彩。顺丰速运的商业模式也是从消除“瓶颈”入手，对快递物流业来说，速度是至关重要的因素，而航空运输是跨区域、大范围运输最快的方式，顺丰速运十多年前就提出了“高端定位、直营连锁、航空运输”的商业模式，如今已坐拥15架全货运包机，在国内小件快递上形成了无可比拟的竞争优势。在此基础上，2014年顺丰又瞄上了冷链生鲜及电商快递两个潜力最大的物流市场，未来将在物流市场上形成电商物流、冷链物流、合约物流、小件快递、廉价快递等多线布局。

　　5. 开拓所有购物“窗口”，全天候全方位迎候客户

    线上线下融合的O2O模式以及“全渠道”的理论和实践，均体现了上述商业理念。由于本报告其它部分已就此展开评述，此处不再赘述。

　　6.运用“两化融合”，实现厂商直面消费者的营销互动

　　“两化融合”，即国家大力推进的“信息化与工业化融合”。在这方面某些捷足先登的厂商不仅将信息化用于提高生产效率，而且绕过流通企业，直接通过自建O2O实现了C2B，即消费者在购买商品时可直接面向厂商开展个性化定制，并实现“厂门对家门”的直接配送。新型家具企业尚品宅配即是这方面的成功实践者。其创造的商业模式是：建立全国各类居住房型及各种形制的家具两个数据库，为家具生产电子开料锯加装“制造执行软件”，为加工中心安装接口软件，利用互联网和自有实体店与顾客实行交易互动，消费者可根据自身偏好和房形特点参预家具设计并提出修改要求，定制家具由计算机辅助设计，通过柔性化生产系统加以制作，然后配送到家。在这个过程中，可以看到高度互动的商业买卖行为，但家具卖场已不再需要，尚品宅配的实体店实际上可看作直面顾客的设计室和体验间。这是运用信息化将生产革命、流通革命和消费革命结合起来经典案例。需要提醒的是，美国在预测未来的十大科技中“个性化定制”被排在首位，其今后的发展趋势及扩展范围，很是值得流通业界人士密切关注，并在如何应对上早做筹谋。

　　2014年习近平主席在两院院士大会上以“创新创新再创新”，重申了建设创新型国家的坚定意志，在APEC峰会上他又将创新驱动列为中国经济发展进入“新常态”的三大特点之一；同年达沃斯论坛上，李克强总理在主旨演讲中创新一词出现了37次。可以预期，新的一年中国商业模式的创新将延续积极态势，掀起新的浪潮，进入更高境界。