一、大润发的转型

上个礼拜我回到上海，看到我们今天的主题是“转型、创新，以消费者为核心”，我觉得这个题目太好了，道出了我20年来心情的写照。1996年集团决定转型零售业，成立了大润发，我们学习的是当初最好的仓储式的超市。后来我到欧洲考察，发现仓储式的超市已经不是主流，回来以后我马上转，1999年我们又把仓储式的超市改成大卖场的形态，也是今天我们看到的大润发的形态。大润发可以说是天天在变，天天在改。2006年我们在青岛开店，开发部的黄总跟我讲，说这个店看起来设计的不错，以后我们是不是引用这些。我跟他说，今天这个店开完之后，它明天就落伍掉了，因为明天我们会按照今天开完的店，对思考不足的地方进行挑战，我们每天都在变化。

企业经营就是不断的求新求变，变来变去唯一不变的准则就是以消费者为核心。我没有零售经验，但是从事制造业的经验告诉我，企业经营最重要的就是了解顾客需求，并让顾客满意。各位只要记住这句话，不管制造业还是零售业都是非常管用的。

这几年电商可以说是风声水起，其实每一年的双11，我们做传统零售业的有的时候也看不懂，去年我记得做了是300多亿，把我们传统零售业逼得喘不过气来，好像我们明天不转型就马上要被淘汰。过去我们大卖场被称作现代化的渠道。有一次我参加商报的论坛，他们把大卖场称为传统的零售业。

实体零售业很多的购物体验跟人性化的服务不是电商能够替代的，当然我看到很多电商的老板这么说，他有四步，第一个叫看不见，第二个叫看不懂，第三个叫看不起，第四个是来不及。因为现在我们也是加入电商行列，完全可以理解他们的讲法了。2006年大家谈到电商，因为我们也看不懂，所以说我们真的是视而不见。后来发现电商一直烧钱，亏损比赚的多，所以说我们是看不懂。每一次大家聊到电商，会觉得这个做得起来吗，我们是一种看不起。2012年看到电商越做越厉害，对我们实体都产生了分流，我们那个时候才觉得好像有一点来不及了，这是我们四步心情的写照。

让我们加速下定决心进入电商行列的不是别人，是我自己的同事，他们非常习惯上网购物，是不是我们的同事们不爱大润发。他们告诉我不是不爱大润发，实在是网购太便利，我们也没有时间，手指动一动东西就送上门。

我刚刚谈到了两次重大的转型，从纺织业到零售业，再到电商行业，怎么转型，怎么创新都离不开以消费者为核心。今天的主题，转型、创新，以零售业为核心，这是我20年的心情写照。

　 　二、大润发的精细管理

大润发内部没有什么精细管理，这可能是各大杂志的主编给我们的题目。我们内部称为细节管理，零售管理就是一个细节管理。1996年大润发成立的时候我们自己就归纳一下大卖场的主要核心竞争能力，大概分成五点：第一是规模，第二是效率，第三是差异化，第四是复制化能力，第五是执行力。我们这么说，从大润发成立那一天，我们就是闭着眼睛开店，睁大眼睛想办法扩大规模。

其实每一次地点决定都当做一次重大的决策来做，是不是找好地点就会成绩好？好的地点加上好的设计就是成功一半，另外一半是我们所谓的精细化管理，就是细节管理。我一直相信企业经营最重要的就是竞争力，什么叫做竞争力？竞争力其实就是细节的被执行，一个企业如果没有执行力的话，再好的想法都是一场空。我们内部定义的核心竞争力，效率跟差异化，还有执行力跟复制化能力。

接下来我谈一谈复制化能力跟执行力。做一个连锁企业最重要的事情是什么？如何确保一个稳定而且一直的商品跟服务，而且每个店都高度一致？怎么样把好的商店复制到另外一个商店去，我们称为复制化能力。要复制化之前，你必须要先标准化，标准化之前你必须要做简单化，简单化之前你必须要专业化，专业化之前你必须要做合理化。我是用工业化的思维来看零售业，我们称为五化分析，合理化、专业化、简单化、标准化、复制化，我们尽可能的把工作简化，我们提出了一个KISS原则，因为只有简单化才能够落实到我们第一线工作的同志当中，你才会有执行力，否则我们想法再好也没有用。

如何落实？就是我们所称的执行力，这个是非常重要的。我们可以从管理循环来看，我们说它是P、D、C、A，这个里面重要的是C，如果C做的不好的话你就很难落实，就很难贯彻你的执行力，真正要落实到第一线来，又很多困难的。外国人有的时候很笨的，但是他们用的是笨方法，也是最能够落实的，他们用的是检查表，做好的打圈，做不好的打叉，所有的事情清清楚楚、一目了然。

用一句话来总结大润发，就是从不同的角度定期帮自己做体检，我们来看一看一个大的卖场它组成的四大部分：第一个是顾客，第二个是员工，第三是商品，第四个是卖场的主体，我们到底哪里做得好，哪里做得不好，如果每一项都做得非常好那就是非常好的商店，如果哪里做不好它就变成我们改进的依据。

从商品面里来谈我们怎么衡量，商品面我们一般看的是2Q和4P，就是质和量，品质是品牌的生命，牵扯到我们食品安全的问题更是重要。我们是从源头做起，每个厂商进入大润发之前，必须要经过我们的质检。他们进来会查他的证照，整个设施、仓储的情况、个人卫生、SOP的查核，生产过程控制的查核和产品品质的查核。第二个是4P，商品、价格、促销、陈列，如果商品没有经过我们质检的话它是不能上架的，我们还会定期检查。有一些东西是我们自己制作的，我们自己做的产品除了我们质检以外，另外我们会通过第三方来帮我们检查。管理层的想法在好如果没有办法落实到第一线都是没有用，我们除了自己检查以外，还要定期请专业检查，我们自己检查很容易放水，也落实不了，我们付费请第三方机构来查，他们会坚持这个标准，就容易来落实了。

刚刚我们谈的是质量的问题，第二个Q我们谈的是数量的管理，数量本身就是容易量化管理。比如说我们谈到了高库存、低库存、库存天数、缺货率，这个是容易量化管理。另外谈到4P，4P的第一个是商品，我们会定期检查我们的品类是不是都是满足顾客需求，我们的品牌是不是有提供足够的让顾客选择。第二个是谈到价格，我们每周会到市场调查价格。第三个是促销活动，我们每两周会有一个定期的活动。第四个是陈列，我们有一套空间陈列与管理系统，我们会进行商品产出效率的平衡，没有效率的话进行淘汰，最重要的是一个原则，就是一进一出的原则。商品管理是一套数据化、科学化和精细化的管理。

从顾客面来看，我们公司从上到下都要站在顾客的立场想事情，谁能够站在顾客立场考虑问题，谁就能够成功，就是以消费者为核心。为了了解我们顾客的满意度，我们会定期的通过第三方来做顾客满意度调查。当然他检查范围非常细，我举个例子，我们看我们人员是不是跟顾客打交道，我们顾客等待的时间大概多长时间，我们一般不允许顾客超过5个人等待。我们看到收银台是不是非常干净，收银员的态度是不是非常好。我们每年会做一次草根调查，我们从员工的角度来看，了解管理层的管理风格和满意度调查。另外做购物环境的调查，根据公司定的SOP来查。总而言之要落实这个执行力，我们会从不同角度来检查，来衡量，这样才能确保我们门店的正常运作。

以上是外界所称的大润发的细节管理，因为时间关系没有办法谈的非常细。接下来我们来谈谈飞牛网线上的发展。

三、飞牛网线上的发展

很多人问过我说大润发做的好好的，为什么要往电商发展。我们经过看不见、看不懂、看不起、来不及四步的心情，我和我们董事会经过多方讨论，最后决定进军电商的理由。

其一，大家认为中国的电商市场太大，成长也太快了，基本上取得了我们整个零售的一半。中国电商市场这么大，应该不会只有存在一家，会容纳几家的电商存在。作为中国最大规模的大卖场，该不该把握这个机会？过去我们缺的是技术和经验，我们非常幸运找到了我们的技术跟经验的职工。经营企业就不能怕竞争，如果怕竞争的话大润发17年前就不该进入大卖场这个行业，何况大润发现在有很多实体门店的优势。

其二，进军电商是为大润发找到一个未来成长的新的方向。今天主办方希望我谈一谈大润发飞牛网线上和线下的融合，首先我要谈的飞牛网它不是大润发的一个部门延伸，它是一个前身，而且是独立的公司。我想把飞牛网打造成一个网上的超级购物中心，一个超级购物中心的商品当然比大润发多太多，不一样的商品组合要如何线下体验，线上下单呢？目前我没有想出一个太好的方法。我倒是有三个计划中的O2O的方案。第一个，我们现在服务的范围是以江浙沪皖地区，年底可以扩展到全国，仓库还没有扩展到的地方我们可以通过大润发，大润发现在在全国260几个店，可以通过大润发的门店配送，我们就可以快速来扩展到全国。如果这个方案可行的话，以后不同的品牌商店都可以进驻飞牛网。第二个，我们在实践之中的O2O方案，我们现在跟便利店进行合作，我们有一个喜之多便利店，便利店会成为我们订货和取货中心，这样的话就可以快速服务到每一个社区，尤其是偏远的地方。第三个，大润发门店，也是在构思当中。大润发的门店会成立一个飞牛网的订购中心，在大润发订不到的商品你可以在飞牛网来订购，以补充我们门店的商品不足。

以上O2O的想法都在构思当中，我想有了线上的经验以后，线下的想象空间会比较大。我们传统行业进入电商最大的困难是什么呢，有两个超出我们想象的问题，一是流量，二是技术。现在的流量成本比想象中的还要高，还要困难。技术人力和成本比想象当中还要大，这是为什么电商公司一直在烧钱的原因之一。未来进入电商是一个迟早的事情，但是不一定要自己建设平台。

以上是个人对大润发的精细管理跟飞牛网的心得，提供大家参考，谢谢大家。

(康成投资（中国）有限公司（大润发）董事长  黄明端)